产品研发需要系统性的解决方案---结合战略与流程的系统化产品研发管理架构

      面对严峻的挑战，国内企业在研发管理方面做出了不懈的努力。其中不仅有作华为、中兴、海尔、联想、迈瑞、方太等领先企业，事实上，很多企业在研发管理上都在进行积极的探索。一家电力自动化设备公司 了解到产品研发应该按照产品线和资源线相交叉来运行，于是根据教科书上的说明建立了矩阵型组织结构，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，希望产品线部门努力开发产品，资源部门专注于资源建设；但运行半年后，产品线和资源线矛盾重重，项目管理更加混乱，研发人员无所适从，只好又恢复到原来的组织模式。
        一家通信设备制造商在同西门子公司合作时引进了西门子的全套产品研发流程，如获至宝，然后在公司推广。两年下来，开发活动确实规范了不少，但产品研发人员不关注市场、跨部门协作困难、合格研发人力资源不足、产品质量失控等问题并没有实质性好转。
        一家消费类电子产品制造商在第一代产品研发过程中，创业者直接面向市场，花了大量的时间和精力进行市场调研，摸清了客户需求和竞争产品的问题，然后协调各方面资源迅速开发和推出产品，结果后来居上，取得了巨大的成功；随着公司规模的扩大和产品增加，该公司决定划分部门，加强功能建设，划分为工业设计部、结构部、电气部、燃气部、工艺部、模具部等部门，并实行主设计师制，由主设计师负责产品的开发工作，两三年后，各项研发功能加强了，但产品的创新机制反而下降了、产品研发离市场远了，产品研发速度慢了，产品研发质量差了...
        在以上案例中，并不是矩阵结构不好、西门子的产品研发流程不好，也不是企业不应该强化功能管理，原因是：企业管理系统内的各个要素相互关联、互相影响，依靠“头痛医头、脚痛医脚”的办法无法有效解决问题，管理是一项系统工程，研发管理当然也不例外.，上面三家企业的错误在于,没采取配套的措施，实施系统化的解决方案。
       拉尔夫.基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出，人类创造的组织系统所衍生出来的笈杂问题，无法用简单的救急方法来解决，唯一的方法是开发一套真正的综合措施，一套管埋现代组织的整体规划。这套整体规划应含五个部分：文化、管理技巧、团队建设、战略结构和报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一个或几个，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失，只有在不断努力的基础上，实施全部五个措施，才能取得持久的成功。
        研发管理系统可以划分为五个要素——研发理念、研发战略、研发流程/制度、研发组织结构和研发人力资源。在优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。中国的企业领导者必须树立管理系统化的思想，不仅要关心管理理念，也要关心管理科学化的方法，规划、流程、制度、规范在企业管理中同样起着至关重要的作用，缺少了任何一环，管理方面都会存在漏洞，产品质量会受到影响。企业管理不像“点子大王子”何阳所想象的那样，靠“独门绝技”或“一招鲜”就能成功。

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