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项目经理应该是图钉式人才,你是吗?


    由于项目管理本质上是跨专业、跨职能的,所以项目经理必须具备多方面的素质与能力,如领导、技术、团队建设、沟通、解决冲突、资源整合等。项目经理应该在更大程度上是一个通才而不是一个专才,应该是一个真正的图钉式人才——具有很宽的知识面(图钉帽)及很强的整合能力(图钉尖)。
   
从技术和管理两个角度来说,项目经理更多的是从事管理工作。而管理工作在很大程度上是关于人的工作。管理可以被定义成:管理者通过许多其他人来调配人力、财力、物力和信息资源,以便有效地完成靠个人不能完成或不能有效完成的工作任务。
    管理者必须依靠许多其他人来完成工作任务。在项目管理中,尤其是这样。甚至可以说“项目经理自己不做事”,因为项目经理是组织专家做事的人。大多数时候,项目经理都不是自己亲自做事,不是自己亲自动手解决技术问题,而是组织各方面的专家做事。这一点,对于各层次的职能经理也有重要的借鉴意义。越是高层次的经理,就越是组织专家做事的人,而不是自己亲自做事的人。就像大学校长,他的任务不是自己亲自做课题、写文章、带研究生,而是组织老师和学生们做事。
    一个比较常见的误区是:项目经理一定要是技术方面的专家。前面我们曾谈到过,越是大型复杂的项目,项目经理从事技术工作的比重就越小,相应地,从事管理工作的比重就越大。
    艾沙巴把项目经理应该具备的能力分成三个大类别,即人际能力(作为项目团队的一员和建立高效项目团队的能力)、概括和组织能力(把项目视作一个整体的能力)及技术能力(对技术的理解和掌握),并对埃及的126名项目经理(来自IT行业、电力行业和农业)进行了问卷调查,发现无论在哪个行业,人际能力都是项目经理最基本的能力(以满分100分计,平均得85.3分),组织能力次之(79.6分),而技术能力则位居最后(50.5分)。
    可以说,项目经理需要一定的技术能力、较好的概念思维(抽象思维)能力以及很强的人际关系能力。为了强调项目经理的人际关系能力,《PMBOK®指南》第4版专门增加了附录G,用来描述项目经理必须具备的8种最重要的人际关系能力:
    (1)、领导力:构建愿景,把愿景传达给下级并带领下级朝愿景努力的能力。
    (2)、团队建设:开展各种活动来提高团队的凝聚力,使团队更像一个团队。
    (3)、激励:基于人们的需求,投其所好,使人们自觉地为实现项目目标而努力。
    (4)、沟通:与团队成员及其他相关方有效沟通。
    (5)、影响力:以各种方法影响他人,以便通过他人来把事情办成。
    (6)、决策:采用合理的决策过程做出决策。
    (7)、政治和文化意识:理解并利用各种政治和文化因素。
    (8)、谈判:通过会谈,与利益相同或相悖的人达成协议。
    在《PMBOK®指南》第5版中,又进一步扩展了这个人际关系能力附录,新增了以下三种人际关系能力:
    (1)、建立信任:在项目团队成员之间及其他关键相关方之间建立信任。
    (2)、冲突管理:主动、积极地管理冲突。
    (3)、教练技术:帮助有热情但能力不足的人提高工作技能,使他们从“不会做”转化为“会做”。
    项目经理需要懂得项目技术,但不必是技术方面的专家。特别是,项目经理不能是纯粹的技术专家,除非他所管理的项目是单一专业的,不涉及两个以上的专业。技术专家,不仅具有专业技术技能,而且具有与其技能相匹配的价值观。他的成就感在很大程度上来自于他的专业技能。他总是以自己的专业技能而自豪,总是在自己的技术领域精益求精,往往表现出“技术冠军”或“技术牛仔”的气势,并有意无意地忽略其他领域。
    在《西游记》的西天取经团队中,唐僧是项目经理,孙悟空是典型的技术专家,一个降妖除魔的技术专家。如果由孙悟空当项目经理,很有可能在遇到大量妖怪时,他就决定不走了,就留在那里打妖怪吧!因为孙悟空的成就感就是来自于打妖怪。任何人都愿意去做能给自己带来成就感的事情。
    当然,如果是一个仅以打妖怪为目标的项目,就可以由孙悟空当项目经理。如果要做的项目是跨专业领域的,就不能选单纯的技术专家来做项目经理。技术专家型的项目经理往往过分注意技术细节,而忽略管理工作,尤其是忽略技术目标与其他目标之间的平衡。技术专家必须在经过适当的项目管理培训和实践之后,才能走上项目经理的岗位。
    要组织专家做事,就离不开沟通。项目经理的大部分时间应该花在沟通上面,通过沟通来协调相关的人员和工作,通过协调来实现项目各要素之间的整合。随着科学技术的进步和社会信息化的发展,任一单个要素的作用越来越微不足道,单个要素必须与其他要素整合在一起,才能发挥较大的作用。整合得越好,各要素作为一个整体的作用就越大。整合越来越重要,项目经理作为整合者的角色是符合世界发展潮流的。
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