要改善项目绩效管理，必须从转变思维方式开始，即从机械式思维转变到系统式思维上来，如果不改变思维方式，只是更换一种新的绩效管理理论或方法，无法从根本上改善项目绩效。
机械式思维将任何事物都看成是为了完成某项任务的机器或机器的一部分，换句话说，人们可以按照理解机器的方式来理解事物。由于人们不了解机械式思维的内涵、本质及特征，常常会陷入这种思维方式之中而不能自觉。
机械式思维的过程就是人们所熟知的先分解后综合的过程，它包括以下3个步骤：
首先，将整体分解成若干元素;
其次，对这些元素进行研究并理解它们的属性或行为;
最后，将对这些元素的理解进行组合，从而达到理解整体的目的。
机械式思维具有两大特征
(1)机械式思维关注的焦点在于事物的内部、构成元素以及这些元素之间的关联关系。它认为，一件事物可以由其分解开的元素予以解释，而且这种解释既是充分的又是必要的，因此，不需要采用其他因素来解释这件事物。也就是说，按照机械式思维，事物的属性或行为状态与其所处的环境无关，事物是与环境独立的。
基于这种思维方式，在项目的绩效考评时，人们总是从项目组成员身上找原因，这里面隐含着一个假设：项目组成员是造成项目绩效的唯一因素。
某公司生产部门的经理曾经抱怨，说他们部门是最倒霉的，因为公司对其进行考评时，将一些他们无法控制的原因造成的损失也算在他们头上：由于企业对供应商欠款，供应商提供的材料质量不能保障，结果降低了生产效率;由于营销部门的预测不准确，导致生产的产品不能跟上市场的变化;当生产车间的设备出了故障时，由于维修部门不能及时处理，发生误工。所有这些问题的根源都不在生产部门，但生产部门却要为此承担责任。
(2)机械式思维认为系统整体的最优来自于各个局部的最优。按照机械式思维，被分解开的系统元素通过预先设定的功能对整体起作用，如果整体出了问题，那么一定是某个或某些元素出了问题。同样，只要各个元素的性能得到优化，则整体的性能也将会得到改善。
如果将整个企业看作链条，各个部门便是链条的各个环节，链条的重量相当于企业的成本，链条的强度可比作企业的收入。只要链条的任何一个环节重量减少100克，整个链条就变轻了100克，就是说任何部门的成本降低，都会减少整个企业的成本。但对于强度来说不是这样，任何环节强度增强1%，并不一定会让链条整体增强1%，除非是原来最薄弱的环节得到增强。增加收入的做法要考虑到部门与部门之间的和谐，而对于成本，则可以隔离开来进行考虑。
运用机械式思维进行项目绩效管理，管理者往往将改善绩效的重点放在项目组内部、项目组成员、出现问题的局部方面。他们认为项目组成员是产生项目成果的决定性因素，只要人的问题解决了，就会得到期望的绩效;同样，只要各个部分的绩效提高了，整体的绩效也就会提高。
假如有一个分割均匀的木箱，上方有一只盛满沙子的漏斗。沙子很细，也很均匀。漏斗以每秒a米的速度匀速水平移动，因而沙子也会很均匀地漏到木箱的各个隔断内。但是，木箱中的沙子会呈现一条水平直线吗?不会，它会呈现曲线的形式。当沙子越细、越均匀、漏斗速度越匀速时，沙子越呈现水平直线;否则，越呈现曲线。但是，沙子永远也不可能成为真正的直线，这是因为仍有很多难以明确的因素(如沙子的黏度、空气阻力等)使沙子不能完全一样地落入到每个隔断中。这些无数的、细微的、原因难明的、不可控的因素造成的偏差可称为是“共同因偏差”。
共同因偏差具有以下特点：尽管其影响不同，但在整个过程中都存在;个别地看对偏差的产生有较小影响，但合起来对偏差的产生有较大影响。
特殊因偏差具有以下特点：并不总是在过程中出现，只是偶尔出现;来自一般过程之外;对总体偏差有或大或小的影响，但比任何单一的共同因因素造成的影响都要大。
任何一个动态系统均存在共同因偏差，也可能存在特殊因偏差。
项目的绩效同样是由项目组成员的可控因素和不可控因素产生的。在项目的生命周期过程中，也存在两类偏差：一类是项目系统的共同因偏差;另一类是项目系统的特殊因偏差。
由于项目受到共同因偏差和/或特殊因偏差的影响，项目包含的各个活动具有不确定性，这些不确定性会引起统计波动，从而导致项目工期的延迟、成本的上升等。项目的活动之间是相互关联的，由于统计波动的影响，在相互关联的项目活动中，局部的改善未必能使项目的绩效得到同步的提高。
一个项目活动的有效性并不是由其局部的效率决定，而是由项目系统中的其他制约因素决定的，在项目绩效管理过程中，非瓶颈部分绩效的改善不能提高项目整体绩效。
当管理者基于机械式思维进行项目绩效管理时，会将项目看成是封闭的，而没有意识到项目系统及其环境所产生的共同因偏差会对项目组成员的行为以及项目绩效产生极大的影响。