提高各级管理者及员工工作效率进行研究，采用日常工作项目化的形式将管理者及员工从繁忙的工作中解脱出来，应用项目管理技能对各项工作进行分解，通过控制项目三重制约因素：范围、时间、成本，从而控制项目质量，以可交付成果为导向，使员工工作轻松、方向明确，使各级管理者和员工从繁忙的工作中解脱出来，降低成本，提升工作效率，增强企业和个人在市场中的竞争力。
针对如何提高企业日常事务管理工作效率，将各级管理者和员工从繁忙的工作中解脱出来，使领导有更多的精力投入到最重要工作中，使员工对自己所完成的工作拥有成就感，通过日常工作项目化的方法解决。
一般情况下，工作可以分为项目和运营;运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，例如生产运营、制造运营和会计业务，除此以外所有工作都可以归类为项目，什么是项目呢?项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。其中包含了项目的两个最重要的特征：临时性和独特性。
临时性是指项目有明确的开始时间和结束时间。任何具有明确的开始和结束时间的工作都是临时性的，不会无限期的延续下去，但是临时性并不意味着持续时间短，历时一个月的项目是临时的，历时一年或十年的项目也是临时的，需要注意的是临时性的项目所产生的产品具有可持续的长期生命力，项目产生的产品如发动机厂建设项目所建设的发动机厂是可以长期使用的，会对社会和环境产生持续的影响。
独特性是相对的，一个项目与以前的项目相比，或多或少会有一些相似性，如B205/235发动机开发项目与其他型号发动机开发项目之间肯定有不少相似的地方。如果各个项目完全是独特的，就不可能存在大多数情况下适用于大多数项目的知识，《项目管理知识体系指南》也就无法存在了，许多工作都具有相对意义上的独特性，也就具备了当做项目来做的可能性。
任何一项工作，如果你更看重它的临时性、独特性，它就是“项目”。在中国项目管理界有这么一句话：“学海无涯苦作舟，乘顺舟方可抵岸;书山有路勤为径，攀捷径才能登顶。而项目管理恰恰就是此顺舟与捷径。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
在项目工作中两个点特别重要：
1.规定时间内的可交付成果。在日常工作中，管理者交给下属的每项工作，都可以看做是交给下属了一个项目，如在规定的时间内完成特定的工作。这里面的工作指的就是可交付成果，如日常中的图纸、服务或成果等。如果可交付成果不明确，就是作秀，这与TS16949中的输入、过程、输出中的输出有异曲同工之妙。
2.项目目标的逐渐细化和可测量化。不能在订立项目目标时使用模糊不可测量的词语，如培养一流的人才、建设一流的企业，一定要将一流等词语逐渐细化，变成可以测量的指标，这样我们才能在日常工作中不断的改进提高工作并最终达到我们所订立的目标。
部门管理者可以将所需完成的工作定义为一个个项目，规定每个项目的起止时间及所需要输出的可交付成果，各组组长可以依据所需输出的可交付成果制定相应的工作包并分配给组内各成员。每级工作人员向自己的直接上级负责，每个工作包的设定一定要合理，最好是主要项目干系人参与到项目工作分解结构中去，以便能够准确的预估工作量和完成工作时间，员工会将各自的“项目”保质保量完成而不会造成额外的风险。
因此各级领导都有明确的工作目标和需要输出的可交付成果，项目(如公司级计划)分解到子项目(如：部门级计划)再分解到工作包(如：专业组计划或项目计划)，层次非常清晰。
各级领导只需向下属定时催促交付物，工作包负责人在完成工作包时也非常有成就感，因此达到了领导轻松，下属有成就感的效果。
但是在实操过程中有两个需要注意的点
1.项目经理必须有整体项目意识且懂得项目管理，最好是一名拥有项目经理证书(PMP)的项目经理。
项目经理最重要的工作是编计划、搞监督和沟通。但是计划如何来编、监督工作是否到位，最重要的沟通能力是否达到要求!项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理要在规定的范围、实践、成本和质量之下完成项目任务。项目经理除了要具备读懂产品图、了解产品研发、生产工艺流程和通用管理方面的能力外，还应具备保证合理行动所需的个人素质，个人素质包括项目管理方面的知识、态度、主要人格特征和领导力。
2.项目经理应该在与工作包负责人沟通后编制工作计划。
工作包负责人提出意见时，项目经理如果确认不了，可以采用德尔菲法来判断其建议是否合理。
通过分析项目的三重制约来判断下属工作(项目)情况，当一个项目的范围、时间、成本都被约束，那么项目的质量也就被控制住了，换句通俗的话讲就是：多(范围)、快(时间)、好(质量)、省(成本)，但是不可否认比照现实，我们还有很多工作需要完成，如果日常工作中一味责备求全，每个人工作都是“错误不断”，所以关键是看项目经理对哪个因素更看重，比如工作中需要在最短时间内完成发动机厂的设备安装调试工作，相当于固定时间，那么必须改变其他因素，如果范围不允许变动，那么就必须增加成本，比如增派人员加班加点完成工作即赶工;如果成本不允许变动，那么就必须减少范围，比如某些不是重要的内容可以适当删减。
2013年5月某公司动力技术部领导针对发动机缸盖分装线气门漏气问题，成立攻关项目组，以创新工作站形式鼓励青年员工积极参加各项技术难题的解决，技术部缸盖项目组大胆创新，以项目管理形式，明确了项目经理，在解决技术难题中应用了项目管理的核心理念，将专业技术的解决与项目管理专业中的项目管理技能相结合，更充分的完成了跨部门专业团队的组建与发展，依托专家影响力，根据马斯诺需求分析，充分了解团队成员需求，调动团队成员积极性，在规定的范围、进度、成本、质量的制约下，在短短的3个月内完成了公司两年来难以彻底解决的技术问题，每年为公司节约500万元/年，圆满的完成项目，开创了项目管理与实际技术问题相结合解决实际问题的先河。