随着国防科研工业的转轨、转制，武器装备特别是战术武器的研制，正由国家指令性计划向适度竞争、国家订货制度转变，各研制单位在经济上、进度上、精神上都面临比以往更大的压力，在一个研制单位内部往往多型号并行研制，因此，如何促进多型号的研制，以达到降低研制成本、缩短研制周期、提高武器性能的目的为大家所关注。项目管理在50年代著名的曼哈顿计划首次采用并逐步发展起来的，世界各国、各行业所采用的项目管理具体组织形式和方法各有差异，但其基本原则和管理的基本要素是一致的，ECSS-M标准的欧洲空间项目管理成功经验的总结，可以做为我们的有益借鉴。

        1.ECSS-M《空间项目管理》简介

         ECSS-M《空间项目管理》系列标准是是用户满意的、有利于科研项目合作的一套行之有效的标准，该系列标准从项目管理的原则方针、组织要求、全过程控制技术、减少技术、进度、经费风险等方面，做了准确全面的规定.

       （1）项目管理的含义

        ECSS-M标准认为，项目管理是一个过程，包括项目的范围、组织、进度、成本、质量和后勤保障等，项目管理活动贯穿于项目整个寿命周期并通过计划、组织、控制、效果评估等手段实现项目目标。

      （2）项目管理的原则

        A．首先要明确项目目标，并在项目的一开始，使全体参与者都知道和理解这个目标；

        B．项目管理可采用积木式，即将项目分解成管理要素，使范围的确定、承担的任务、计划、控制和报告处于可控状态；

        C．采用认证和交付跟踪的方式，检验项目完成情况，以确保项目完成；

        D．建立供需网络，划定责任界限，协调相互间接口；

        E．在网络的每一级明确控制、评估和证明质量合格的责任；

        F．风险是项目所固有的综合因素，项目管理应包括风险管理；

       G．项目管理也包括人力资源管理，这是项目成功的基础。

     （3）项目管理的要素

        A．项目分解结构：保证全项目各方面的连贯一致，为计划、成本、质量等的控制提供框架；

       B． 项目组织：协调参与者与现有组织结构间的关系，重点考虑参与者的职责、相互关系、权限等；

        C． 项目阶段划分和策划：以阶段划分和设立里程碑的方式，结合成本、进度和经济方面的风险，在每一阶段包含一个正式的评审过程；

       D. 技术状态管理：以可追溯的方式，在产品全寿命周期中确定、描述并控制系统的技术状态；

       E.信息/文件管理：保证为了其它管理过程有效进行而必需的信息能以可追溯、有效的方式被记录、检索和修改；

       F.成本和进度管理：保证人力资源、设施、材料和资金的最佳使用；

       G.综合后勤保障：保证满足系统全寿命周期的需求。

        2. 加强型号项目管理的建议

        (1) 加强组织管理。

        项目管理需要权力集中以控制工作正常进行，因此项目管理是一种个人负责制，项目管理者是一个关键角色。型号行政总指挥作为型号（项目）负责人，他应对项目管理的九个方面（即型号立项、计划、费用、质量、人员、沟通、风险、合同、综合）进行有效的、全面的管理，其管理的深度和侧重应结合各单位的实际。目前采取的矩阵组织结构的优点是在型号总指挥牵头下，加强了横向部门的联系，使各横向部门部门目标一致，但是，横向和纵向双重领导如果协调不好，就会违反指挥统一原则，使下属无所适从。因此，必须正确处理好部门领导与型号总指挥（项目负责人）之间的责权关系。型号总指挥（项目负责人）应对本型号任务全面负责，应拥有项目经费使用支配权和人事考核奖励权；部门领导对管理专业发展和人才培养负责，对本部门承担的全部型号任务进行统筹计划、综合平衡。

        (2) 加强项目全过程管理。

         传统的项目管理侧重于“如何做”，项目管理者是执行者，产品研制出来再寻找用户，而现代项目管理更加重视“做什么”，重视对市场和用户的需求分析。项目管理就是要对各种相互有抵触的需要加以权衡。用户的需求有两种，即确定的需求和期待的需求，需求管理首先要在项目立项阶段准确地描述用户已明确的需求，另一方面，在研制过程中加强与用户的沟通、联系，及时掌握需求的变化，外界环境的变化、用户主管人员的变化、技术的改变、新技术的产生、经费的变化等等都可能引起需求的变化。

        (3)进度、成本、技术管理统一协调，使项目管理成为一个完整的整体。

        项目成本计划、进度计划的制定、控制，均以项目分解结构（WBS）为基础，以研制阶段目标为控制结点，以进度基线和技术基线为依据，以实现规定的技术性能、满足用户需求为最终目的。项目管理应遵循三个基本原则：首先要注重预测性，把各种可能想在前头，并给予一定的余量安排（包括技术上、时间上、经费上的余量安排），以解决不测问题；其次是注重平衡性，在技术、进度、经费这几个约束条件间进行平衡，以获得整体上任务完成的优化；再次是利用“矩阵管理”的特点，及时组织或撤销项目组，以最大限度地发挥项目管理在灵活运用人力资源上的优势。

        (4) 关于计划管理。

         进度控制是项目管理的重要部分，时间的竞争往往是商业竟争的焦点，进度管理包括以下几个内容：①首先是确定项目所有构成部分（包括硬件、软件、试验等）；②留有适当余量的完成各项工作所需实际工作；③编制科研生产计划；④确定关键路径；⑤定期检查进展情况，迅速解决研制中出现的问题，特别是关键路径上出现的问题。

        (5)加强风险管理，把好设计评审关，是降低研制风险的关键。

         产品技术方案先天决定了研制的技术风险、计划风险、费用风险，产品的复杂性、总体向分系统指标分解难易程度的均衡性、采用关键技术的多少、产品继承性等，决定了产品所应采用的材料、工艺技术装备、工艺技术方法的水平及大型试验的次数，如果技术方案不确定因素比较多，则计划和费用风险必然比较大，因此，把好设计评审关，是降低研制风险的关键。

        (6) 成本管理科学化、定量化。

         ECSS-M在大量数据资料的基础上，制定科学的成本模型并严格成本控制，在经费使用上是先算后花，预先控制，这样有利于参与项目有关单位之间的合作。而目前我们采用的往往是粗放型的成本估算，缺乏定量控制办法，项目超概算严重，因此，加强成本管理和经济分析，建立科学的型号经费管理模型，对于战术武器尤其重要。