王雪红临时改变了行程，来到了巴塞罗那。但这次的意义不太一样，因为连续两个季度的财报危机，已经让这家台湾公司处在了风口浪尖之上。毫不夸张地讲，它在MWC(世界通信展)上任何细微的举动都会被全球媒体无限地放大，是一次成功的“救赎”，还是继续“沦陷”呢？王雪红不得不来“督战”，这显然是给CEO周永明最大的支持，他同样清楚胜败在此一举。事后看来，他还算顺利地通过了第一门“考试”，HTC　One系列的发布深受好评，这甚至超出了他的预期。“我们还是有能力做出一款好产品的。

　　HTC显然变“慢”了，虽然王雪红和周永明都不认同媒体此前给HTC贴上的“机海战术”的标签，但王雪红也承认，“这使得产品的定位不那么准确”。

　　失宠

　　HTC的不安更多来自于业绩的直上直下。2011年Q3，它的财报还光彩夺目，45.4亿美元的营收，比2010年同期增长了79%，净利润6.246亿美元，也同比增长了68%，出货量甚至同比翻倍，达到了1320万台。而同一家公司，到了Q4却换了一个模样，净利润两年来首次出现下滑，同比跌幅达到25.5%。这个跌势持续到了今年Q1，净利润下滑幅度甚至达到了70%，创下HTC上市以来的新高。当然最关键的是，竞争对手苹果和三星则双双飘红，苹果录得130.64亿美元的净利润，同比大涨118%，而三星电子的净利润也达到51.5亿美元，同比增长87.3%。

　　HTC的问题还不仅仅停留在产品层面，这家年轻的公司凭着果敢和远见，消费了Android最迅猛的一段升势。而到了市场胶着状态时，它却暴露出了与庞然大物不相符的弱小骨骼。

　　首先是品牌。微博上曾有网友专门整理了一张HTC机型名称表，来区分GX(网友习惯用GX来命名产品，比如Hero即G3)所对应的产品。HTC的产品节奏太快了，以至于消费者都对不上号，每个产品周期都不足以传达给他们足够的品牌影响力。相反，三星就很聪明，它从Galaxy系列起，就开始转向苹果的单一品牌战略。只有一个品牌，然后在该系列下面分高、中、低不同价位的机型。而且产品节奏有张有弛，先是用一款配置顶级的机型把这个系列打响，然后再带动其中、低端的机型销售。

　　而且在日益重要的中国大陆市场，2010年7月才刚进入的HTC，显然太年轻了。它并没有完全沿用多普达的全国总代和省级包销制，而是将渠道扁平化：在全国市场与国美、苏宁合作，区域市场则选择当地规模较大的通讯连锁店。但是它并不是进入合作伙伴的所有门店，而是根据门店的地理位置、面积大小，经过实地考察后将其划分为三类，然后在一类门店设专区，二类门店设综合柜，三类门店则暂不进入。HTC更注重利润回报率高的门店，这种玩法甚至有别于当时的市场环境，因为绝大部分的竞争对手都在疯狂地抢夺渠道资源。最直接的后果就是HTC缺乏对渠道的整体把控。

　　回归

　　这些都是周永明眼中的问题。其实在去年第三季度末，HTC的管理团队就发现了一些异样。“我们没有很多的精品，而且机源分布得太散。”中国区总裁任伟光也参与了当时的讨论，“这使得我们总是疲于奔命，品牌影响力也不足够强大。”

　　当时内部其实有两种方案：第一个是慢慢地转变。好处是对资本市场的影响会比较小，但时间却会很长，有可能要持续四个季度。另一个则是快速地转变，这也意味着公司会经历一个巨大的阵痛。

　　在巴塞罗那HTC　One系列的首发仪式上，周永明轻描淡写地介绍了四核处理器，这本来应该是媒体所关注的焦点。他说得更多的却是HTC对生活方式的理解。“人们总是希望用相片来记录当下，但想象不到一个仅次于电话的功能(指照相功能)，却没有厂商真正去把它做好。”
       
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