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PMO如何实现自身价值?


    一、情境再现
    M公司是某市高新技术开发区里的一家创新型公司,成立5年以来,凭借管理层对市场方向的准确把握,以及开发区特有的各项优惠政策,公司的发展一直处于快速上升阶段。但与此同时,随着公司规模的不断扩大,各种问题也开始慢慢浮出水面。
    公司成立之初,组织结构、层级相对简单,不论是内部还是外部,各种需求、信息都能相对迅速而准确地传递到对应的部门和个人。再加上项目的规模都不是很大,基本上都能比较高效、顺利地交付给客户。
    但是现在情况变了,公司员工从最初的30人,已经增加到500多人,研发、测试、生产、交付、市场、物流,可谓体系完整,部门齐全。
    当前M公司每年的项目数以百计,短的两三个月,长的要跨年。这些项目中,有大量的项目负责人都是部门经理兼任的。说是“兼任”,实际上也就是挂个名,具体管理工作一般都会指定部门里的某位经验相对丰富的员工完成。
    随着公司规模的扩大,各种规章、流程也日趋复杂,加之由缺乏权力的员工承担管理工作,各个项目之间因为沟通不畅、争抢某位专家或某台专业仪表等稀缺资源引发的冲突时有发生。
    为了提升项目绩效,公司首席执行官(CEO)提出建立项目管理办公室(PMO)的要求,负责理清各个项目之间的关系,让有限的资源得到充分利用,特别是让当前的流程、制度得到合理的梳理、优化。在这样的背景下,陈杰被招聘入职了。
    陈杰有超过10年的同行业项目管理经验,在上一家单位的PMO工作。M公司的CEO亲自和他谈话,明确了他的工作职责:“你有PMO的经验,希望你能结合咱们公司的实际特点,使你的经验得到最佳复制。”
    陈杰清楚自己肩上的担子,他用了一周的时间在各个项目上访谈、调研,发现同事们的工作热情确实挺高,但是各种抱怨也不少:项目经理权力不足、流程混乱、售前和售后脱节、资源分配靠个人关系……面对这样一个现状,陈杰要建立的PMO应该如何开展工作呢?
    二、情境分析
   
PMO对很多人来说并不陌生,越来越多的组织开始设置这样一个部门,希望通过PMO来协调、整合各个项目的资源、进展,解决冲突,最终提高项目的成功概率。
    然而,PMO并不是包治百病的“神药”,有些公司建立了PMO,项目管理的能力却没有什么明显的提升:资源依然紧缺,沟通依然不畅,矛盾冲突依然频发!问题出在哪里呢?接下来,我们就对PMO做一个简要分析。
    PMO的构成
    PMO是组织内一个常设的职能性部门,它和我们在一些施工类项目现场看到的那些“某某项目办公室”或“某某项目指挥部”是不一样的。PMO与项目的临时性(有明确的开始时间和结束时间)没有关联。
    换句话说,项目一定有结束时间,而PMO是长期存在的!PMO既然叫项目管理办公室,当然是管理项目的,因此PMO是一个专业性很强的部门。
    什么人才有资格成为PMO成员呢?一定是经验丰富的项目经理!PMO管理,或者说服务的对象是组织内大大小小的项目,外行不能领导内行,因此它的成员必须要具备足够的项目管理能力。
    除了具备项目工作中积累的实战经验,PMO成员还离不开扎实的项目管理理论知识,如熟练掌握项目管理知识体系中涉及的各个过程的输入、工具与技术、输出,并能正确地将这些工具、方法运用到具体的项目活动中。
    只有这样,PMO成员在遇到问题的时候,才能做到不仅知道应该怎么做,而且知道为什么这样做。PMO成员必须能做到经验、理论两手抓,两手都要硬。

    PMO的作用
    PMO究竟有什么作用呢?从理论上说,PMO的职责范围可大可小,根据不同组织的实际需求,可以从简单的为项目提供一些诸如成熟、规范的工具、模板,到直接参与具体项目的控制工作。
    总的来说,PMO最根本的职责通常应该包括如下内容。
    (1)为所在组织制定、开发切合实际环境和需求的项目管理标准、政策、流程、方法和工具。
    (2)在其所管辖的各个项目之间,让有限的资源,特别是稀缺资源得到合理分配、流动。
    (3)通过高效的沟通,解决项目之间的冲突。
    (4)在项目经理遇到难以解决的问题时,提供有价值的建议。
    (5)主动帮助项目经理及团队成员提升项目管理知识水平。
    在一些项目管理比较成熟的大型公司里,可以在不同的层级设置相应的PMO,如公司层面、事业部层面、片区层面和办事处层面。这些不同的PMO用以对应于不同规模的项目工作。
    PMO的特点
    从上面提到的种种职责来看,PMO是一个典型的“技术+管理”部门。技术是PMO成员“自带”的,管理则需要得到充分的授权!有些高层领导只把PMO当作一个技术性的“生产部门”,认为只要有了PMO,有了能力强的成员,所有问题就可以迎刃而解了。
    责任一样不少,却没有得到充分的授权,结果PMO就成了风箱里的老鼠——两头受气:一方面无法满足领导的要求,另一方面也难以协调和解决一线项目经理的困难。这样的PMO最终只能沦为无足轻重、上下都不招人待见的“摆设”。
    实际上,PMO面对的大量项目问题,都是因为流程、制度的缺失或不合理导致的。这类问题的有效解决,一定离不开强有力的权力做背书。一个能充分发挥作用,切实提升组织项目管理水平的PMO,通常都能够得到高层领导的大力支持,如PMO直接隶属于组织结构中某个高级别的管理部门,甚至直接向类似CEO的高管直接汇报。
    PMO得到了充分的授权,才有机会用更加规范、有效的流程、方法来修正组织当前存在的弊端,进而帮助各个项目得到更加顺利的实施。
    循序渐进开展工作
    一家公司如果从一开始就设立了PMO,并按照规范的流程、制度去管理项目,相当于有一个完美的“起跑”,在行业竞争中就会有更大的优势。
    但是,现实中更多的PMO是在项目中已经出现了问题,项目绩效难以满足市场和公司发展需要的时候,才被当作改善工具而中途组建的,正如上面情境描述中陈杰面临的现状。这种情况下,PMO应该怎么做才能确保自身真正发挥出应有的作用呢?
    首先,如前所述,PMO必须得到高层的全力支持和充分授权。CEO亲自与陈杰面谈,并提出了明确的要求,可见高层领导的重视。在这个具体情境中,权力问题应该已经得到解决了,接下来就是如何实质性地开展PMO的具体工作了。在这个问题上,最重要的原则就是循序渐进。
    有些PMO上来就大刀阔斧,大量的流程、制度颁布,大量的工具、方法推出,之前已经形成的各种惯例被通通打破!也许旧的流程、方法本身确实存在这样那样的问题,也许新的制度、工具确实是治病的良方,但如果忽略了人的“惰性”,在推行这些新流程、制度的过程中,就可能遇到更大的阻力!
    每个人或多或少都有“惰性”,或者说是一种对改变既有模式的恐惧。改变越多,恐惧感就越强,进而会引发消极甚至抵触的情绪和行为。
    如果改变涉及面太大,可能出现的抵触力量就会很大。高层领导原本对PMO寄予了很大希望,也提供了必要的资源、权力,但是由于遭到太多人的消极抵触,势必会严重影响那些本身有价值的、正确的流程、制度在项目工作中应该发挥出的效果。满怀希望的投入,却得不到应有的回报,接下来PMO的处境就会变得格外尴尬,进一步的改进和推动也就难上加难了。
    一种规范的管理思想、管理体系从无到有,从弱到强的建立,很难做到一蹴而就,正确的做法应该是从点到面逐步推进。
    以陈杰面临的状况为例,在得到领导支持的前提下,首先要针对项目经理、骨干团队成员进行项目管理理论的灌输,如通过适当形式的培训,让大家理解并接受项目管理思想。
    接下来可以以某个相对简单的真实项目为样本,让规范的流程、工具得到落地执行。在这个过程中,PMO应该主动为项目提供辅导和帮助,确保项目成功。这个成功的样本项目既是PMO工作的阶段成果,有助于获得高层领导持续支持工作的承诺,同时也为其他项目经理增强了接受规范方法的信心。
    在此基础上,PMO合理扩大新流程、工具的应用范围,直到项目管理思想得到全面推广。通过这种循序渐进、润物细无声的方式,PMO的作用和价值才能得到充分的体现。
    三、情境回顾
    1.PMO必须要得到高层领导的授权和支持。
    2.新流程、制度的推行切忌大刀阔斧。
    3.首先针对项目经理等群体普及相关理论知识。
    4.通过小项目试点,逐步让新流程、制度得到推广和认可。

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